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本書(shū)重申了管理者在當今企業(yè)中的重要性，并指出“無(wú)老板”公司的風(fēng)險。

近些年，不少商業(yè)書(shū)籍推崇“扁平化”與“無(wú)老板”公司，宣稱(chēng)科層制已經(jīng)過(guò)時(shí)，甚至要“炒掉所有管理者”。本書(shū)指出，這些書(shū)籍提到的“無(wú)老板”案例是“精挑細選”的，并因此錯誤判斷了企業(yè)制度的趨勢?！盁o(wú)老板”神話(huà)建立在對公司工作內容和運作方式的根本誤解之上。經(jīng)濟理論認為，如果沒(méi)有人負責組織和運營(yíng)，組建公司就毫無(wú)意義——每個(gè)人都會(huì )成為獨立的承包商。

在知識型經(jīng)濟的當下，未來(lái)更加不可預見(jiàn)，管理者的工作比過(guò)去更為重要。當發(fā)生公司現有規程無(wú)法處理的非常事件之時(shí)，管理者就可介入處理，協(xié)調組織內部活動(dòng)，并使雇員更好地協(xié)同工作。在面臨技術(shù)和全球競爭等重大沖擊而得以幸存的公司，都擁有強勢、有魅力又權威的老板。

（丹）尼古萊·J.福斯（Nicolai J. Foss）：哥本哈根商學(xué)院戰略創(chuàng )新系教授，歐洲科學(xué)院院士。在經(jīng)同行評議的期刊上發(fā)表論文200余篇，出版學(xué)術(shù)書(shū)籍20多部，谷歌學(xué)術(shù)引用超過(guò)5萬(wàn)次，工商管理學(xué)者引用率在全球排名第11。目前主要研究領(lǐng)域為戰略管理、經(jīng)濟組織、企業(yè)家精神等。國內已引進(jìn)出版其《企業(yè)家的企業(yè)理論》。

（美）彼得·G.克萊因（Peter G. Klein）：貝勒大學(xué)漢卡默商學(xué)院教授、企業(yè)家精神與企業(yè)創(chuàng )新系主任，頂刊《戰略企業(yè)家精神雜志》編輯。研究領(lǐng)域有企業(yè)家精神、戰略與組織等。

譯者：

熊越，經(jīng)濟學(xué)者，企業(yè)家判斷學(xué)會(huì )會(huì )員，策劃或翻譯過(guò)多種圖書(shū)，如《福利國家之后》《卡爾·門(mén)格爾的經(jīng)濟課》等。

張寬，上海財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，研究方向為新制度經(jīng)濟學(xué)、經(jīng)濟史、土地經(jīng)濟。

中文版序言 001

第一章 炒掉所有管理者？ 005

第一部分? 無(wú)老板公司

第二章 歡迎來(lái)到平面國 032

第三章 無(wú)老板與轉變中的管理文化 046

第四章 預見(jiàn)平面國：對扁平化科層結構的早期呼聲 060

第五章 新瓶裝舊酒？ 080

第六章 無(wú)老板公司敘事：對與錯 107

第七章 拿證據來(lái)！ 133

第二部分?為什么科層制度行之有效？

第八章 管理不會(huì )消失 152

第九章 公司到底是什么？ 159

第十章 科層制度是最不壞的組織形式：支持科層制度的理由 169

第十一章 科層制度不是一個(gè)貶義詞 204

第十二章 為什么你（可能）需要更多的科層制度？ 224

第十三章 科層制度促進(jìn)創(chuàng )新和企業(yè)家精神 237

第十四章 21世紀的科層制度 264

第十五章 管理者之死被夸大了 297

致謝 305

注釋 307

文章、書(shū)、電影、電視劇、期刊中英文名字對照表 336

人名中英文名字對照表 342

中文版序言

科層制度（hierarchy）及隨之而來(lái)的權威關(guān)系是人與人之間

組織合作的最古老方式之一。在有記載的歷史中，科層制度以多

種形式體現在生活和社會(huì )組織的各個(gè)領(lǐng)域。無(wú)論在哪里，我們都

能看到科層制度在發(fā)揮作用。這種模式似乎經(jīng)受住了時(shí)間的考

驗，因為它能完成任務(wù)，因為它行之有效。

然而，科層制度并不總是受歡迎的。由于它非常有利于合

作，而且是組織的一種默認方式，因此它也可以用于反社會(huì )和破

壞性目的。犯罪團伙用的便是科層制度！在當前的許多管理思想

中，科層制度往往與僵化、官僚作風(fēng)以及對創(chuàng )新、創(chuàng )造力和新想

法的阻礙有關(guān)。一些批評人士認為，科層制度—哪怕是商業(yè)公

司的管理科層制度—是壓迫和統治社會(huì )的工具，應該被廢除。

我們寫(xiě)這本書(shū)的目的是重申科層制度的積極意義，同時(shí)也指

出它的局限性。管理文獻中關(guān)于科層制度的討論往往是失衡的，

側重于“壞的科層制度”，指的是濫用權力和越權的例子，這些

例子確實(shí)存在，但只是一部分。我們擔心，對科層制度的普遍不

信任可能會(huì )破壞“好的科層制度”。

本書(shū)重點(diǎn)關(guān)注商業(yè)企業(yè)內部常見(jiàn)的管理科層制度。之所以討

論它，是因為出現了一派非常有影響力的商業(yè)書(shū)籍、文章、專(zhuān)欄

和演講，它們的作者大多來(lái)自美國和歐洲，這些作者認為傳統的

管理科層制度已經(jīng)消亡，或者至少正在消亡。對于加里·哈默

爾、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·萊盧、奧里·布拉夫曼和羅

德·貝克斯特羅姆等作者和大師來(lái)說(shuō)，現代公司面臨的關(guān)鍵問(wèn)題

很簡(jiǎn)單：它們過(guò)于科層制了。哈默爾2011年的一篇文章的標題

是“首先，讓我們炒掉所有管理者”，這體現了這一派的大膽，

即使采用這個(gè)標題是為了達到戲劇效果。

對管理科層制度的不信任與管理科層制度本身一樣由來(lái)已

久。但在過(guò)去十年左右的時(shí)間里，這一派（我們在書(shū)中稱(chēng)之為

“無(wú)老板公司敘事”）的影響力和追隨者、支持者的數量都在增

長(cháng)。一個(gè)很好的例子是萊盧大受歡迎的《重塑組織：進(jìn)化型組織

的創(chuàng )建之道》（2014年），這本書(shū)在全球已售出40多萬(wàn)冊，可能

是十年來(lái)最具影響力的管理書(shū)籍。哈默爾和扎尼尼的《組織的未

來(lái)：一個(gè)激發(fā)工作中每個(gè)人創(chuàng )造力的有效計劃》（2020年）告訴

我們，更精簡(jiǎn)、更扁平、更敏捷的組織正在流行，而公司形式的

老古董已經(jīng)過(guò)時(shí)—管理科層制度是后者的特征，但不是未來(lái)組

織的特征。

本書(shū)試圖澄清事實(shí)：無(wú)老板公司敘事曲解了管理科層制度，

未能理解其好處，忽視了組織設計的挑戰，而傾向于簡(jiǎn)單的解決

方案—這些方案可能會(huì )給遵循它們的公司帶來(lái)災難性的后果。

我們批評無(wú)老板公司敘事的支持者推行一刀切的方法，沒(méi)有考慮

到影響組織績(jì)效的多種偶然因素。

為了論證我們的論點(diǎn)，我們還追溯了無(wú)老板公司敘事的歷史

和文化起源，并將其與“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管

理（agile）等相關(guān)且部分重疊的理念進(jìn)行比較。我們批評了支持

該敘事的證據。支持該敘事的主張范圍很廣，從基于幾個(gè)“精挑

細選”的例子對真實(shí)趨勢的粗暴推斷，到瘋狂的猜測。其中許多

主張是完全錯誤的。盡管有許多有趣的軼事，但背后幾乎沒(méi)有確

鑿的證據。與新敘事相關(guān)的理念會(huì )誤導新聞工作者和學(xué)者，并損

害那些可能急于拋棄現有管理結構以追求最新時(shí)尚的從業(yè)者。

在本書(shū)的第二部分，我們通過(guò)展示科層制度是對人類(lèi)合作基

本問(wèn)題的理性回應，來(lái)闡述科層制度的合理性?？茖又贫炔皇莿?chuàng )

新的障礙，而往往是創(chuàng )新的先決條件，它與傳統管理結構所導致

的社會(huì )和文化弊病無(wú)關(guān)。

雖然本書(shū)是為管理從業(yè)者寫(xiě)的，但它借鑒了我們自己的經(jīng)

濟學(xué)研究成果，部分研究成果與本書(shū)有重疊。我們對路德維

?！ゑT·米塞斯和弗里德里?！ゑT·哈耶克等作者關(guān)于企業(yè)家精

神和制度的“奧地利學(xué)派”思想以及理查德·朗格盧瓦、哈羅

德·德姆塞茨、張五常和奧利弗·威廉姆森等學(xué)者關(guān)于組織經(jīng)濟

學(xué)的文獻有著(zhù)共同的興趣。

我們認為，這些思想將有助于從業(yè)者，因為關(guān)于管理權威的

收益和成本，他們無(wú)法從流行的扁平化科層制度著(zhù)作中獲得完整

而不偏不倚的觀(guān)點(diǎn)。

我們的論點(diǎn)尤其適用于中國的背景，因為中國社會(huì )、經(jīng)濟、

人口和政治的快速變化為私營(yíng)企業(yè)和國有企業(yè)的管理者創(chuàng )造了一

個(gè)瞬息萬(wàn)變且復雜的環(huán)境。許多中國商業(yè)環(huán)境的觀(guān)察家認為，中

國上市公司為應對這種充滿(mǎn)挑戰的環(huán)境，采取了更寬松、更靈活

的管理風(fēng)格，團隊自主性更高，并且愿意嘗試新事物。海爾張瑞

敏推崇的“人單合一”模式就是我們在書(shū)中簡(jiǎn)要討論的一個(gè)例

子。在大型多元化企業(yè)中，有著(zhù)高度部門(mén)自主性的簡(jiǎn)單結構是一

種流行的模式，可以快速擴大規模和重新配置，并迅速推出產(chǎn)

品。與政府當局的密切合作也需要靈活性和適應性。

正如下文所描述的，與傳統管理科層制度相比，這種模式可

能具有重要的優(yōu)勢，因為傳統管理科層制度的角色和職責定義更

為狹隘—靈活性、對市場(chǎng)需求的響應能力和員工授權是競爭優(yōu)

勢的重要潛在來(lái)源。但同樣重要的是要認識到，鼓勵試驗和適應

的自主權也會(huì )阻礙合作與協(xié)調！當任務(wù)、工作和子部門(mén)相互依賴(lài)

時(shí)，后者尤其重要，這意味著(zhù)每個(gè)任務(wù)、工作和子部門(mén)都必須將

其目標和行為與其他目標和行為保持一致。任務(wù)、工作和子部門(mén)

協(xié)調的收益通常遠遠超過(guò)了靈活性降低的成本—即使在快速變

化的環(huán)境中也是如此！我們主張根據具體情況權衡這些成本和收

益，而不是假設一種模式在所有情況下都是最好的。明智的管理

者會(huì )嘗試識別相關(guān)的意外情況，并在權威和自主權之間取得適當

的平衡。這是一項具有挑戰性的任務(wù)，我們的書(shū)為管理者如何思

考和解決這些問(wèn)題提供了許多實(shí)用的建議。我們希望您能認同！

尼古萊·J. 福斯、彼得·G. 克萊因

2024年11月22日

。

這一神話(huà)建立在對公司工作內容和運作方式的根本誤解之上?；镜慕?jīng)濟理論認為，如果沒(méi)有人負責組織和運營(yíng)，那么組建公司就毫無(wú)意義——否則每個(gè)人都會(huì )成為獨立的承包商。即使是合伙關(guān)系通常也存在某種科層制度，其中一個(gè)合伙人將比其他人承擔更多的領(lǐng)導責任。的確，將責任下放、授權雇員以及采取更加去中心化的結構會(huì )有一些潛在的收益。但是更扁平化的科層制度也會(huì )帶來(lái)成本，例如協(xié)調雇員與活動(dòng)變得更加困難，特別是在面臨高度相互依賴(lài)的任務(wù)時(shí)。當去中心化的收益大于成本時(shí)，它才有意義，有時(shí)確實(shí)如此，但并非總是如此。

若忽視這些附帶的成本，盲目追求扁平化結構，將帶來(lái)巨大風(fēng)險。這種想法將鼓勵公司跟風(fēng)追求新的潮流，而不仔細考量其在本公司的可行性。它只是湊熱鬧，熱衷于眼花繚亂的口號、花哨的行話(huà)、社交媒體的關(guān)注，而不是深思熟慮、謹慎斟酌如何實(shí)施更好的管理?！盁o(wú)老板公司總是最棒的”，這種新敘事忽略了我們所說(shuō)的“無(wú)老板公司的險境”：低效、不夠靈活、停滯不前——而這正是這種敘事號稱(chēng)能夠避免的結果！

這些險境源自結構、透明度、監管和領(lǐng)導力的缺失。沒(méi)有明確界定的職位與責任，就很難快速、順暢地協(xié)調人員與任務(wù)。若沒(méi)有正式的規則和程序，一切都將被政治化，決策將變得混亂不堪乃至引發(fā)沖突。若缺乏專(zhuān)業(yè)的管理者，就會(huì )喪失指導和監督高效能人才發(fā)展的機會(huì )，解決分歧也只能依靠沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )議與爭論，此時(shí)公司將無(wú)法適應由競爭對手、監管機構或技術(shù)帶來(lái)的外部變化。

我們將看到，無(wú)老板公司模式通常伴隨著(zhù)個(gè)人崇拜、缺乏明確的使命和焦點(diǎn)以及因此產(chǎn)生的雇員整體上對工作不滿(mǎn)意等問(wèn)題，盡管該模式的支持者大聲疾呼，說(shuō)情況并非如此。矛盾的是，管理與科層制度恰恰有助于提升公司的靈活性和適應力。

在知識型經(jīng)濟中，管理變得越來(lái)越重要了，而非相反。與新敘事不同，為滿(mǎn)足當前環(huán)境的需求，管理權威甚至比以前更加重要了。在知識型與網(wǎng)絡(luò )化的經(jīng)濟中，環(huán)境的可預見(jiàn)性更低了，而管理的部分職能便是引導公司適應不確定性。當發(fā)生公司現有規程無(wú)法處理的非常事件之時(shí)，管理者就會(huì )介入處理。當環(huán)境變得難以預測時(shí)，由管理者處理不確定性就變得更加重要了。

研究人員對《財富》500強中的300家公司14年來(lái)的管理層及其報酬進(jìn)行了研究，結果表明，盡管公司的層級在不斷精簡(jiǎn)，但其高管團隊（定義為直接向CEO匯報的人員數量）的平均規模卻翻了一番，從五個(gè)增加到了十個(gè)。更重要的是，高管們更頻繁地干預經(jīng)營(yíng)決策。這一結果是反直覺(jué)的：與垂直結構相比，扁平化結構也可以有更多的微觀(guān)管理（micro-management）

不加批判地接受無(wú)老板公司模式的危險在于，更加扁平化的科層制度僅僅在特定條件（如技術(shù)簡(jiǎn)單、行業(yè)穩定、擁有合作文化）下的少數案例中能發(fā)揮作用。

有一則著(zhù)名的軼事 （我們無(wú)法驗證其真實(shí)性），講述了約翰·F. 肯尼迪總統在大幅擴展美國航天計劃后訪(fǎng)問(wèn)美國國家航空航天局（NASA）的事。 在他與訓練中的宇航員、首席工程師和各種科學(xué)家進(jìn)行了例行會(huì )議后，離開(kāi)大樓時(shí)碰到了一名清潔工?？偨y問(wèn)清潔工他的工作是 什么。清潔工回答道：“先生，我的工作是幫助把人送上月球?！边@則軼事的長(cháng)久流傳說(shuō)明長(cháng)期以來(lái)人們基本認同賦權能夠使所有雇員感到他們是公司使命中重要的一部分。

根本誤區：企業(yè)并非市場(chǎng)

奧迪康的故事讓我們看到當無(wú)老板公司倡導者錯誤地使用市場(chǎng)語(yǔ)言來(lái)描述企業(yè)時(shí)會(huì )出現的問(wèn)題。強調自由、自主權和賦權，宣傳自組織、自愿互動(dòng)和自發(fā)創(chuàng )造力的優(yōu)勢，推動(dòng)了將市場(chǎng)引入公司內部的需求，用談判、說(shuō)服和社區替代命令和控制。由此產(chǎn)生的公司是扁平化的、無(wú)老板的、富有企業(yè)家精神的、敏捷的——就像市場(chǎng)一樣。

關(guān)鍵在于，盡管企業(yè)在市場(chǎng)中運作，但其內部運轉與市場(chǎng)交易的運轉有著(zhù)本質(zhì)的不同。當然，企業(yè)內部的雇員通常擁有一定程度的自主權——流水線(xiàn)工人擁有的較少，知識型雇員則較

多——而管理者通常會(huì )設計激勵體系、內部競爭、談判程序和其他機制，從而激勵雇員并利用他們獨有的知識等。設計這些系統的管理者和參與這些系統的雇員必須進(jìn)行試驗、學(xué)習、適應和調整以應對不斷變化的環(huán)境。但企業(yè)組織的這些方面是經(jīng)過(guò)設計的——它們不會(huì )在沒(méi)有目的和計劃的情況下自發(fā)出現。

換句話(huà)說(shuō)，公司根本不是市場(chǎng)，將市場(chǎng)的屬性賦予公司是錯誤的。這是本書(shū)的一個(gè)關(guān)鍵主題。我們這一說(shuō)法是什么意思呢？

在市場(chǎng)中，人們可以與他人自由交易；價(jià)格決定了誰(shuí)購買(mǎi)和使用商品與服務(wù)，也決定了誰(shuí)來(lái)投入；資源往往流向其價(jià)值最高的地方；企業(yè)家通過(guò)市場(chǎng)競爭的盈虧測試來(lái)檢驗新想法和項目。市場(chǎng)不是一個(gè)具體的事物、地點(diǎn)或有機體，而是一個(gè)過(guò)程，由體現于制度、規范和契約中的博弈規則所塑造。市場(chǎng)系統本身沒(méi)有特定的目的；正如F. A. 哈耶克所言，市場(chǎng)是“秩序”（order）而不是“組織”（organization）。市場(chǎng)并不是由任何人設計的，但它們服務(wù)于市場(chǎng)參與者的目的。它們缺乏希臘人所稱(chēng)的“telos”——一個(gè)單一的、終極的目標或目的。

公司則不同，它們由特定的人在特定的時(shí)間和地點(diǎn)建立，旨在實(shí)現特定的目的：生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或服務(wù)，使創(chuàng )始人致富，青史留名，允許企業(yè)家找尋激情，甚至為更廣泛的社會(huì )事業(yè)做貢獻，比如保護環(huán)境或幫助某些工人。這就是為什么管理者至關(guān)重要：為了實(shí)現這些目的，企業(yè)的領(lǐng)導者選定操作程序，建立業(yè)務(wù)流程，購買(mǎi)和部署資源，以及雇用和管理雇員。例如，根據埃隆·馬斯克的說(shuō)法，特斯拉的使命是“通過(guò)盡快將引人注目的大眾市場(chǎng)電動(dòng)汽車(chē)推向市場(chǎng)，加速可持續交通的發(fā)展”。

為了完成其使命，特斯拉摒棄了汽車(chē)行業(yè)傳統的通過(guò)特許經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的商業(yè)模式，轉而采用直接面向消費者的模式，包括送貨上門(mén)和配套服務(wù)。特斯拉不僅投資于車(chē)輛制造、銷(xiāo)售和服務(wù)，還投資于充電站的建設，這對電池充電能力有限的特斯拉車(chē)主來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

通過(guò)游說(shuō)爭取電動(dòng)車(chē)稅收優(yōu)惠和改變公眾對可再生能源的認知也是其商業(yè)計劃的一部分。這些使命全部都是人為設計的，盡管有時(shí)執行不夠順利，但它們都是精心制作的戰略，為的是將特斯拉打造成世界領(lǐng)先的汽車(chē)生產(chǎn)商。

當然，計劃會(huì )改變，公司會(huì )轉型，事情也不總是按預期發(fā)展。設計對象或機構（比如公司）并不是靜態(tài)的和一成不變的——它可以根據需要進(jìn)行調整，甚至完全重新設計。設計中可

以包含選項和應急措施。但這種市場(chǎng)與公司之間的根本區別對于所有公司都是適用的，即使是那些高度去中心化的公司也不例外。

無(wú)老板公司敘事試圖將公司變成市場(chǎng)——但公司不是市場(chǎng)，也永遠不可能是市場(chǎng)。

大公司也是市場(chǎng)的一部分

然而，市場(chǎng)和公司是共存的，并且非常依賴(lài)彼此。市場(chǎng)在某些方面表現很好，但絕不是所有方面。大多數有價(jià)值的商業(yè)活動(dòng)都發(fā)生在有組織、有結構的群體中，我們稱(chēng)之為公司。以沃爾瑪為例。大多數沃爾瑪的顧客可能沒(méi)有注意到，其實(shí)能在沃爾瑪購物，本身就是物流和運營(yíng)管理的奇跡。2020年，沃爾瑪在其近一萬(wàn)二千家商店中管理著(zhù)440億美元的庫存，遍布全球28個(gè)國家。事實(shí)上，沃爾瑪是成功的供應鏈管理的代名詞。這項業(yè)務(wù)活動(dòng)中，幾乎所有人都實(shí)現了增值—包括供應鏈中的其他公司、沃爾瑪的顧客以及其230萬(wàn)名雇員。供應鏈的基本管理由沃爾瑪自己完成。供應鏈所提供物品的實(shí)際銷(xiāo)售也是如此。然而，沃爾瑪銷(xiāo)售的產(chǎn)品并不是由沃爾瑪生產(chǎn)的；蔬菜、肉類(lèi)、電子產(chǎn)品等的生產(chǎn)由其他有組織、有結構的團體——即其他公司——來(lái)完成。

當然，沃爾瑪與其他這些公司進(jìn)行交易。因此，部分活動(dòng)或“交易”在沃爾瑪內部處理（特別是物流和銷(xiāo)售），而其他活動(dòng)則由其他公司處理。沃爾瑪通過(guò)與這些公司進(jìn)行市場(chǎng)交易來(lái)獲得這些活動(dòng)的結果（即實(shí)際的產(chǎn)品）。因此，盡管生產(chǎn)活動(dòng)由公司承擔，交易則可以在市場(chǎng)上進(jìn)行。但再強調一遍，公司和市場(chǎng)是不同的事物，有著(zhù)不同的性質(zhì)和目的。市場(chǎng)是（部分）自組織的系統，而公司則基于（一定程度的）指導和計劃，兩者不應混為一談。

什么樣的企業(yè)可以做到扁平化和高度賦權。

管理者在組織內部執行協(xié)調和合作的基本任務(wù)?？茖又贫壬踔量梢源龠M(jìn)創(chuàng )新和企業(yè)家精神。

喬布斯，貝佐斯都很獨裁。權威。星巴克霍華德·舒爾茨；日產(chǎn) IBM都是

不僅中心化管理權力將繼續存在，而且管理權威也變得比以前更加重要。知識型、網(wǎng)絡(luò )化經(jīng)濟的特點(diǎn)是技術(shù)變化快，不確定性和復雜性高。公司亟需應對潛在的巨大“尾部風(fēng)險”—用前國防部長(cháng)唐納德·拉姆斯菲爾德的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“未知的未知”（unknown unknowns）。小變化可以進(jìn)行局部處理，即使它們是意料之外的。當發(fā)生可能擾亂整個(gè)行業(yè)或經(jīng)濟的不可預見(jiàn)事件時(shí)，很少能通過(guò)局部處理解決。正如我們在這一部分所展示的，可能需要中心化甚至專(zhuān)制的決策。

一項研究考察了300家財富500強企業(yè)14年內的管理科層制度和薪酬研究人員發(fā)現，雖然公司在削減層級，但高管團隊的規模（定義為直接向CEO匯報的職位數量）從平均5人增加了一倍，達到10人。此外，高管們更頻繁地干預運營(yíng)決策。結果與直覺(jué)相反：扁平的管理結構比垂直科層制度更容易催生微觀(guān)管理。

領(lǐng)導地位、權威和科層制度發(fā)揮著(zhù)有益作用，這一洞見(jiàn)在今天和在馬克斯·韋伯、切斯特·巴納德、羅納德·科斯、小阿爾弗雷德·錢(qián)德勒、赫伯特·西蒙和奧利弗·威廉姆森等重要組織和管理思想家的時(shí)代一樣正確。這些思想家都是20世紀最著(zhù)名的社會(huì )科學(xué)家，其中有三位因其在管理和組織方面的工作而獲得了諾貝爾獎。

如果讓同樣的18名工人各自完成制作別針的每道工序，他們的總生產(chǎn)力就會(huì )低得多—根據一些計算，會(huì )低至原來(lái)的1/240 ！斯密的觀(guān)點(diǎn)不是關(guān)于別針，而是關(guān)于專(zhuān)業(yè)化和勞動(dòng)分工的普遍好處，即它極大地提高了生產(chǎn)力。斯密認為市場(chǎng)和貿易是利用勞動(dòng)分工的最佳方式

但隨著(zhù)工業(yè)化進(jìn)程和大公司的出現，亞當·斯密的勞動(dòng)分工逐漸從市場(chǎng)被帶入現代工業(yè)企業(yè)。個(gè)人和團隊繼續專(zhuān)業(yè)化和貿易，但大部分此類(lèi)活動(dòng)發(fā)生在公司內部，經(jīng)理指揮雇員完成各種

任務(wù)，并監督、聯(lián)系和協(xié)調他們的活動(dòng)過(guò)程。諾貝爾獎獲得者羅納德·科斯認為，勞動(dòng)分工通常在公司內部得到最佳利用，因為管理協(xié)調可以降低將所有這些部分組合在一起的“交易成本”（即，抽出的鐵絲必須以適當的數量、適當的時(shí)間、適當的速度交給拉直它的工人，然后交給切斷它的人，等等）。

在公司內部進(jìn)行分工往往可以降低成本，減少公司向市場(chǎng)提供的商品和服務(wù)質(zhì)量的差異，保證相對穩定的就業(yè)，可能為當地社區作出貢獻，并且帶來(lái)穩定的薪水！這就是公司長(cháng)盛不衰的原因。

用演化生物學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，傳統公司代表著(zhù)對快速變化和不 可預測的生態(tài)環(huán)境的成功適應。

支持科層制度的核心論點(diǎn)

科層制度代表著(zhù)一種努力，旨在解決任何社會(huì )群體都面臨的普遍雙重問(wèn)題協(xié)調與合作。

各個(gè)家庭必須應對這些問(wèn)題，各個(gè)鄉村俱樂(lè )部、鄰里協(xié)會(huì )以及任何建立合同關(guān)系的各方也一樣。政黨、工會(huì )或雇主協(xié)會(huì )、非政府組織、群眾運動(dòng)，甚至北約或歐盟等國家或國際合作體系也必須應對這些問(wèn)題。

各種社會(huì )群體會(huì )以不同的方式來(lái)處理協(xié)調與合作問(wèn)題。家庭通常通過(guò)共識、慣性或對權威人物的尊重來(lái)解決這些問(wèn)題，沒(méi)有任何正式的談判或協(xié)議，也沒(méi)有任何書(shū)面規定。美國陸軍或高盛則不是這樣。這理所當然。不同的問(wèn)題需要不同的解決方案。這也適用于公司及其科層制度。

協(xié)調意味著(zhù)確定應該做什么、由誰(shuí)做、何時(shí)做、如何做以及做多少。我們可以將協(xié)調視為一份或詳盡或粗略的計劃。一份好的計劃清楚地描述了人們的責任以及他們的角色和任務(wù)如何與其他人的角色和任務(wù)相關(guān)聯(lián)。協(xié)調不會(huì )自動(dòng)發(fā)生；它需要深思熟慮、激勵、檢查和修改。在一個(gè)協(xié)調良好的項目或組織中，計劃的每個(gè)部分都會(huì )結合在一起。

企業(yè)的作用是什么呢？想象一下，一家只有一位老板和一位雇員的簡(jiǎn)單企業(yè)?？扑拐J為，原則上，老板和雇員可以就老板希望雇員做的每件事進(jìn)行談判并簽訂合同。但這也存在實(shí)際挑戰。首先，為雇員應該做的每項新任務(wù)或活動(dòng)簽訂新合同既昂貴又煩人。其次，雇主在某種程度上幾乎將雇員視為“儲備”：我們不知道未來(lái)會(huì )發(fā)生什么，所以我們保留雇員，以便隨時(shí)應對新情況。如果你愿意的話(huà)，可以認為雇員具有“期權價(jià)值”。